A Gestão e o seu Controlo;

A Gestão e o seu Controlo
«Eu passei trinta anos à volta de fábricas. Quando sabias que algo estava errado, nove vezes em dez devia-se à gestão. As pessoas não estavam a ser bem conduzidas».
John Harvey-Jones

«É preciso menos tempo para pôr uma fábrica de pé, do que treinar homens competentes para a gerirem».
Indira Gandhi

«Gestão é substituir músculos por pensamentos, folclore e superstição por conhecimento, e força por cooperação».
Peter Drucker
Para um crescimento sustentável de qualquer Organização, é fundamental que esta, …:
  • Conheça as suas áreas de negócio mais rentáveis,
  • Conheça os seus clientes alvo,
  • Conheça os requisitos que os clientes alvo mais valorizam,
  • Esteja atenta a todas as mudanças na envolvente externa, que possam afetar a sua atividade,
  • Potencie as suas capacidades para alcançar os seus objetivos,
  • Procure adaptar-se a essa nova realidade, para que no novo contexto, tenha o melhor desempenho.
Só um crescimento, rentável e com libertação de bons Cash-flows, poderá contribuir para uma maior solidez económica e financeira de qualquer instituição empresarial. Dessa forma, poderemos então falar num crescimento saudável.
Num contexto de grandes oscilações económicas, as empresas, necessitam salvaguardar uma boa situação económica e financeira, para dessa forma poderem competir de forma mais eficaz.
O desempenho da organização e essa solidez económica e financeira, estão dependentes das decisões dos empresários/gestores e estas por sua vez dependem muito das informações que as suportam. Pode pois acontecer que essas decisões sejam adequadas e oportunas, ou não.
Há pois necessidade dos empresários/gestores, terem sistemas de informação que os auxiliem na tomada das melhores decisões, possibilitando dessa forma, uma diminuição dos riscos e permitindo o acompanhamento e a medição dos impactos das mesmas, (na situação económica e na situação financeira).

Se queremos que as pessoas da linha da frente das empresas, sejam responsáveis pela tomada de boas decisões de negócios, elas devem ter as mesmas informações que os gestores usam, para tomar boas decisões de negócios.
Ken Blanchard

O sistema de informação contabilístico, constitui o instrumento básico para satisfazer esta necessidade. Com o progresso da tecnologia, a contabilidade evoluiu e tornou-se uma ferramenta importante para as empresas, na tomada de decisão. As funções usualmente atribuídas ao sistema de informação contabilístico podem ser sintetizadas em:
  • Determinar os resultados (lucro ou prejuízo) duma entidade num determinado período e valorizar os elementos ativos e passivos do seu património numa determinada data;
  • Produzir informação suscetível de permitir o acompanhamento, com a máxima eficiência, das operações realizadas pela entidade;
  • Auxiliar os gestores no planeamento e na tomada de decisões.
A Contabilidade é desta forma uma importante fonte de informações, através das demonstrações financeiras que proporciona, para diferentes destinatários. Um sistema contabilístico com informação atualizada e com qualidade informativa, é de importância relevante, no apoio ao processo de decisão.
É pois por meio do sistema contabilístico duma organização, que temos condições de aferir o impacto de determinados factos, o impacto que determinadas decisões provocaram ou podem provocar, na situação económica e financeira duma empresa. Contudo, é importante, sempre que possível, complementar a informação contabilística com informações extracontabilísticas.

OBS: Informação de carácter extracontabilístico
A apreciação do desempenho duma empresa e dos riscos que lhe estão associados exige uma avaliação do seu potencial, indicações estas que ultrapassam o domínio da informação contabilística. O diagnóstico exige a apreciação de características cuja quantificação se revelam problemáticas.

A boa Informação prepara os gestores para as melhores decisões operacionais e estratégicas, contribuindo para que as empresas possam atingir os seus objetivos.
No uso desta informação contabilística e extracontabilísticas é de realçar a importância de Ferramentas de Gestão, indispensáveis para o sucesso das organizações,
São elas:
  1. A Análise Financeira
  2. A Estratégia e o seu Planeamento
  3. O Controlo de Gestão
Sendo os dirigentes, os grandes decisores nas organizações, são eles os grandes responsáveis pela sua situação económica e financeira. Por esse motivo, o dirigente deve ser capaz de conhecer e interpretar os impactos financeiros das decisões que toma, sem o que exercerá o seu papel de forma limitada.
Assim, procura-se proporcionar aos gestores, instrumentos de apoio à gestão, que ajudam a alinhar as decisões de gestão com as necessidades de criação de valor para as organizações.
A Análise Financeira, o Planeamento da Estratégia e o Controlo de Gestão, transformaram-se em suportes indispensáveis, de apoio à gestão.
A Análise suporta o Planeamento e o Controlo de Gestão. São 3 passos se completam:
  1. Convenientemente utilizada, a Análise Financeira pode transformar-se numa poderosa ferramenta de Diagnóstico para apoio da Administração.
  2. Após o Diagnóstico, poderemos pensar na Estratégia, preparar o Plano que nos leve onde queremos chegar.
  3. Posteriormente para monitorizar a execução da Estratégia, devemos estabelecer um eficiente Controlo de Gestão.

A Análise Financeira

«Observações seguidas de análises criteriosas, são-nos necessárias diariamente, ainda que sob pequeninas coisas ou factos.»
Marco Aurélio

A Análise Financeira, corresponde a um conjunto de técnicas que proporcionam um diagnóstico sobre a situação económico-financeira da organização analisada, utilizando a informação dos sistemas contabilísticos das instituições.
A análise na sua vertente económico-financeira, sempre esteve ligada à necessidade de identificação da solidez e do desempenho das organizações, sendo de interesse para os empresários, investidores, credores, concorrentes, órgãos governamentais, ou seja, a comunidade em geral.
Qualquer profissional que proceda á análise duma empresa, deverá,…:
  • Selecionar os indicadores que lhe permitam conhecer o desempenho da empresa no período analisado, em face de suas atividades operacionais,
  • Identificar quais as grandes decisões de carácter estratégico, que afetam a estrutura de capitais da empresa.
  • Buscar referenciais que lhe facilitem comparar o desempenho duma empresa com as outras que tenham atividades semelhantes.
O analista, tem o poder de interpretar as informações disponíveis, emitindo o seu parecer.
O analista, precisa ter a capacidade de síntese, mas não deverá omitir informações importantes na elaboração de seu parecer, para que a sua análise se torne uma forte ferramenta para a apoio á tomada de decisão.
A análise tem como função, apontar, …
  • O porquê de determinada situação de rentabilidade,
  • O porquê de equilíbrio/desequilíbrio financeiro
  • O que poderá acontecer se não forem implementadas medidas que corrijam o desempenho em determinadas áreas.
  • ...
A Análise das demonstrações financeiras (a análise da saúde económica e financeira duma empresa), por ser associada a um processo de decisão, deve interessar a dirigentes, acionistas, credores, concorrentes, …
  • Os administradores desejam conhecer a situação económica e financeira e identificar os fatores que afetam a sua evolução.
  • O analista deve analisar os efeitos de decisões anteriores, confrontando os resultados reais com as metas fixadas, detetando os pontos fortes a serem explorados e os pontos fracos a serem corrigidos.
  • Os acionistas preocupam-se com o retorno do seu investimento, determinado pela valorização das ações nas bolsas e pelos dividendos periodicamente distribuídos.
  • Os credores preocupam-se com a capacidade de solvência da empresa.
  • Os concorrentes - A análise é também de fundamental importância para a concorrência entre empresas.
Através dela, as empresas poderão extrair valiosas conclusões com a comparação de diversos indicadores de desempenho económico e financeiro, com os principais concorrentes.
Tudo isso permite identificar os pontos fortes e fracos dos concorrentes e as causas determinantes de seus sucessos e fracassos.

A Estratégia e o seu Planeamento

«Um CEO não deve ficar de tal forma absorvido nas tarefas diárias e imediatas que não analise o rumo da organização e reflita sobre as prioridades estratégicas a tomar».
António Horta Osório

Philip Kotler no livro “Marketing para o século XXI”, chama a atenção para a relação 20/80/30.
De certeza que já ouviu falar na relação 20/80:
  • 80% dos lucros de uma empresa são gerados pelos 20% de clientes mais rentáveis.
  • E os 30%? O que querem dizer?
  • Os 30%, representa os 30% de clientes, menos rentáveis, que provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa.

E como será na sua empresa?
Uma empresa esforça-se a trabalhar para os 20% de clientes mais rentáveis, para depois desperdiçar metade do que lucrou, a servir os 30 % de clientes menos rentáveis.

Os clientes não são todos iguais:
Há clientes com os quais se perde dinheiro, mesmo quando pagam a tempo e horas. Se os clientes não são todos iguais, é preciso escolher quais os que uma empresa pretende servir e saber como é que essa escolha deve afetar a forma, como uma empresa trabalha e investe,
É de crucial importância, concentrar os recursos, as atenções e as motivações, para alinhar as atividades, as infraestruturas, as competências das pessoas num único propósito: Servir os clientes-alvo, ou seja, servir e satisfazer os clientes mais rentáveis, aqueles onde se pode fazer a diferença de uma forma competitiva e sustentada.
Diferentes clientes procuram e valorizam diferentes experiências. As empresas que tentam servir todo o tipo de clientes não conseguem fazer a diferença, não conseguem distinguir-se.
Assim, a decisão fundamental, para começar a construir uma estratégia, é escolher quem são os clientes-alvo.
Tudo o resto, todo o esforço de alinhamento da empresa, vai decorrer desta opção. Uma empresa não pode pretender servir todo o tipo de clientes sob pena de ficar no meio da ponte atolada em prioridades contraditórias que se anulam entre si e, por causa da indefinição, não servir ninguém como deve ser.
Temos de transformar a empresa atual na empresa do futuro desejado. Esse desafio obriga á formulação de uma estratégia, com a escolha do caminho a percorrer para chegar ao futuro desejado.

Mas, …

Vários estudos realizados nos Estados Unidos e na Grã-Bretanha revelam que 9 em cada 10 empresas são incapazes de executar a sua estratégia.
Segundo esses estudos, para a ocorrência de tal fracasso, contribuem os seguintes fatores:
  • 85% das equipas de gestão gastam menos de 1 hora por mês a discutir a estratégia.
  • Muitas empresas não têm uma forma consistente de descrever a sua estratégia.
  • 92% das empresas não reportam indicadores relevantes sobre o seu desempenho.
  • 95% dos empregados não sabem ou não percebem qual é a estratégia da sua empresa.

«A gestão por objetivos, funciona - se souberes os objetivos. Noventa por cento das vezes não sabes.»
Peter Drucker

O papel do Controlo de Gestão

«Não queremos ganhar a 100%, o que tentamos o mais possível é não errar, mas a nossa expectativa é acertar 8 ou 9 em dez. Também se aprende muito com os erros, o que interessa é que rapidamente se veja o que é que correu mal e se corrija para o futuro».
António Horta Osório

O sucesso de uma organização não depende apenas da estratégia e do processo de planeamento responsável pela fixação de objetivos.
Devemos ter presente que, as empresas são sobretudo as pessoas que as compõem. Assim, é fundamental procurar comunicar a toda a equipa, o desafio estratégico que tem pela frente e o papel que cada um tem, para que ele se torne realidade.
Comunicar a estratégia, para que todos os colaboradores da empresa fiquem a conhecer o “porto de chegada”, os fatores críticos de sucesso. Para que possa ser partilhado um espírito de mudança, alinhado por uma direção, uma orientação, uma estratégia clara e inequívoca;
Nenhum projeto de mudança vinga sem a colaboração das pessoas.

«Deves estabelecer alguns objetivos para eles, dar-lhes algum incentivo, e tentar não dirigir a forma detalhada com a qual vão fazer o seu trabalho. Instruções escritas raramente são precisas e o envolvimento pessoal é essencial».
David Packard

O sucesso de uma organização, depende também dum sistema de controlo de gestão eficaz, capaz de detetar os desvios entre o planeado e o executado e tomar as ações corretivas, quando necessárias, para que os planos sejam cumpridos.
Em termos simples, o controlo visa garantir o alcance eficaz dos objetivos organizacionais, através da monitorização das atividades, comparando o desempenho real com os objetivos planeados e procedendo às correções que se imponham para que os objetivos sejam atingidos.
O papel do Controlo de Gestão consiste em motivar os principais responsáveis das empresas e demais entidades, no sentido da realização da sua estratégia. Para isso, deverão compreender e Interiorizar a estratégia para que possam assegurar o alinhamento das equipas - que lideram.

«Podemos usar os computadores mais sofisticados para reunir os números, mas em última análise somos nós que temos de marcar um calendário e agir. A gestão nada mais é do que motivar outras pessoas.»
Lee Iacocca
Agostinho Costa, 27/03/2020
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