O Sporting ensinando Portugal;

O Sporting ensinando Portugal
Jorge Mendes falhou como jogador, vendedor, dono de uma loja de vídeos, DJ, proprietário de um bar, até… se tornar no maior empresário desportivo do mundo.
 
Sanders fracassou como agricultor, condutor de comboios, de barcos fluviais, militar, vendedor de seguros, empregado da Michelin, advogado, secretário de câmara de comércio, dono de uma gasolineira, até… descobrindo o seu talento para a cozinha fundar o Kentucky Fried Chicken, um dos maiores franchises do mundo.
Ellen DeGeneres só se tornou numa das maiores comediantes de stand-up do mundo (mais de dez milhões de espectadores), quando descobriu que não tinha talento para… empregada de comunicação institucional, administrativa de advocacia, vendedora de roupa de senhora, empregada da J.C. Penny, empregada de mesa, bartender e recepcionista de hotel.
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É que cada função requer quatro coisas: 1) conhecimentos (o menos importante porque se aprende e podemos sempre rodear-nos de quem sabe); 2) skills (saber lidar com pessoas, dirigir reuniões, etc.); 3) intelecto (inteligência dedutiva, criatividade, memória, etc.); e 4) temperamento (espírito de detalhe ou visão geral de problemas, criatividade ou espírito de organização, pragmatismo ou vocação para os pormenores, extrovertido ou discrição, paciência ou audácia, etc. etc.). Repare-se: não se pode ter sol na eira e chuva no nabal.
E entre as quatro coisas anteriores, ter o temperamento adequado a uma determinada função é o mais importante, porque a maior parte das funções nas empresas admitem um intelecto de segunda mas requerem um temperamento de primeira.
E o temperamento (com pequenos ajustamentos) nasce, vive e morre connosco. Pelo que o temperamento de um homem é o seu destino.
Depois, tão importante como sabermos a nossa vocação (nossa e dos outros para não se perder duplamente, colocando um competente onde ele passa a ser incompetente), é saber como criar uma equipa. E aqui há duas coisas fundamentais.
Primeiro, rodearmo-nos de pessoas que tenham as qualidades de que nós carecemos. Para que nos completem.
Como dizem Robert Herjavec e Daymond John do programa Shark Tank, ser-se competitivo não requer melhorar nos defeitos e ser-se bom em todas as áreas (impossível); mas sim concentrarmo-nos no que fazemos bem e contratar quem faça o resto. Isto é, trabalhar com pessoas que completam as nossas qualidades.
Steve Jobs? Tinha Wozniak. P. Knight (fundador da Nike)? Trabalhava com B. Bowerman. Bill Gates? Havia ao seu lado um Paul Allen. Thomas Edison, fundador da General Electric tinha como sócio Samuel Insull, o seu oposto. E Soichiro Honda, fundador da multinacional com o seu nome trabalhava com a sua antítese, Takeo Fujisawa.
Em síntese, a diversidade é fonte de riqueza. O que (segundo aspecto para criar equipa), requer nunca contratar por se gostar de uma pessoa, que na prática se traduz frequentemente e subconscientemente em se é parecida ou não connosco. A chamada reprodução homossexual.
“Nunca hesitei em contratar pessoas de que não gostava, procurando sempre rodear-me de competentes mesmo que abrasivos e até desagradáveis”, assim explicou Thomas Watson o seu sucesso como fundador da IBM.
O que acontece quando não se conhece a nossa vocação? Quando contratamos pessoas que não nos completem? E (consciente ou inconscientemente) porque gostamos delas?
Acontece acusarmos anteriores direcções de não contratar José Mourinho quando um dos nossos braços direitos era na altura capitão de equipa e precisamente um dos grandes opositores a essa contratação tendo comentado ao saber da intenção da direcção: deve ser uma brincadeira de um de Abril…
Queixamo-nos da oposição, mas ela só aparece quando não há resultados. Qual é a força da oposição a Luís Filipe Vieira? Ou a Pinto da Costa?
Queixamo-nos ainda de que só resolvemos o empréstimo obrigacionista quatro dias antes da inscrição na UEFA. Mas de quem é a responsabilidade de tratar do assunto a tempo e horas?
Não vendemos um jogador porque nos esquecemos que o óptimo é inimigo do bom. Somos obrigados a vender um ponta de lança mal, em estado de necessidade (nunca boa conselheira). Contratamos à pressa e à última hora criando um plantel desequilibrado e sem qualidade.
Ou seja, não produzindo resultados a culpa é… dos outros… da oposição... das dificuldades. Isto é, de terceiros.
Contudo na vida, ou se produzem resultados, ou desculpas. Nunca os dois (Richard Branson, fundador da Virgin). E quando apontamos o dedo para fora há três que apontam para nós.
O que significa que quando os outros dizem que o Sporting é um clube de malucos só há duas soluções.
Ou put up and shut up (aguentar e calar) porque if you can’t stand the heat get out of the kitchen (se não aguenta o calor saia da cozinha) ou prescrever o remédio miraculoso para a “loucura”… que se chama… resultados.
O que é impossível sem sabermos a nossa vocação. E sobretudo sem sabermos criar equipa, rodear-nos. Mas o Sporting é assim tão diferente de Portugal?
 
Vasconcellos Sá, 17/10/2019
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