Flexibilidade laborar potencia a produtividade
Nos EUA, “um colaborador desajustado numa determinada empresa, pode ser um quadro excecional em outra. O dinamismo no mercado de trabalho permite que, nas reestruturações, os Recursos Humanos sejam muitas vezes poupados e se aposte na otimização dos restantes custos. Em Portugal, não se pode conjugar, numa reestruturação, um mercado laborar flexível, pelo que, obrigatoriamente, temos que focar na otimização dos restantes custos”, afirma Tiago Ferreira Sousa, partner da Expense Reduction Analysts.
Vida Económica – A pandemia obrigou as empresas a reconsiderarem as suas estruturas e planos estratégicos. Quais são as principais dificuldades que as empresas portuguesas encontram nesse processo de adaptação?
Tiago Ferreira Sousa - As maiores dificuldades passam pelo reconhecimento de que existe um problema e pela incapacidade das empresas definirem estratégias e soluções de resposta. O empresário, fruto de uma natural e reduzida aversão a risco, tem tendência para ser resiliente e otimista. Muitas vezes o primeiro obstáculo é interferir com esta mentalidade e consciencializar os decisores para a existência de um problema e, logo depois, para a existência de solução.
A questão do reconhecimento ficou, em parte, resolvida com a pandemia já que, com a paragem forçada da atividade, os constrangimentos na cadeia de abastecimento e o aumento dos preços das matérias-primas, as empresas compreenderam que precisavam de repensar as suas estratégias e estruturas de custos. A fragilidade do tecido empresarial português era notória há vários anos e, para ultrapassar problemas de solvabilidade, os últimos dois anos exigiram grandes alterações estratégicas nas empresas, e uma enorme alteração nas mentalidades. De acordo com um relatório da Global Insights, 61% dos líderes financeiros de 70 países consideram que a otimização de custos e de processos é essencial para o seu negócio. Contudo, o que vemos é que existe alguma dificuldade em gerir esta prioridade. Todos os nossos clientes perceberam a importância de, atempadamente, ou seja, antes de entrarem em rutura financeira, otimizarem as suas estruturas de custos e obterem margens e cash-flow adicional, sem qualquer esforço ou constrangimento.
Por outro lado, existe um obstáculo que está associado aos mitos que perduram à volta da temática da otimização de custos, sendo os mais comuns algo como “a nossa experiência numa determinada área de compras garante-nos as melhores condições em qualquer categoria de custos”, ou “os acordos globais são sempre melhores do que acordos locais”, ou ainda “ter um fornecedor mais antigo traduz-se sempre num preço e serviço melhores”.
É urgente desmistificar este processo. É preciso passar a mensagem de que reduzir custos não significa fazer o mesmo com menos serviço ou com menos recursos. Aliás, olhar para toda a estrutura de custos e analisá-la é o que, perante uma crise, permite manter postos de trabalho e, no limite, a sustentabilidade da empresa. Infelizmente, e de uma forma recorrente, sem paralelo na história da economia mundial, temos vivido crises financeiras cíclicas e muito impactantes. As últimas das quais num intervalo de pouco mais de uma década. Como tal, atrevo-me a dizer que, promover esta reestruturação e otimização de custos em qualquer empresa, amanhã pode já ser tarde. Cada dia que o empresário passa sem dedicar atenção à sua estrutura de custos, mais difícil se torna enfrentar os cenários macroeconómicos atuais e aumenta, exponencialmente, a probabilidade de não os conseguir superar.
VE – O que acontece noutros países, nomeadamente nos EUA?
TFS - A perceção face às reestruturações enquadra-se, principalmente, num panorama social e económico que diferencia Portugal de países como os Estados Unidos da América (EUA). Os EUA caracterizam-se por uma sociedade mais liberal, menos conservadora, na qual a mudança é vista com bons olhos. A própria legislação protege as empresas, de forma diferente do que em Portugal, dos seus credores em caso de insolvência. A grande razão para isto, enquanto em Portugal as insolvências são, na maioria dos casos, uma “sentença de morte” para as empresas, nos EUA, o famoso “chapter 11” é um incentivo à mudança e à reestruturação. Quem ganha é a economia e os credores que, contrariamente ao que acontece na grande maioria as vezes no nosso país, veem os seus créditos integralmente ressarcidos. Ou antes deste estágio ou após recorrerem à proteção de credores, as primeiras medidas de reestruturação são, normalmente, a otimização de custos.
Há também um outro fator diferenciador. Se nos EUA um percurso profissional diversificado é visto como uma vantagem, e a volatilidade do mercado de trabalho assim o demonstra, em Portugal isso é, frequentemente, visto como “uma bandeira vermelha”. Além disso, o liberalismo que caracteriza o povo americano dita que as reconfigurações nas equipas e nas estruturas das empresas sejam algo normal, vistas como um impulsionar de mudança para algo positivo. Perante uma adversidade ou uma alteração de paradigma, as empresas que precisam de se reinventar conseguem fazê-lo facilmente. A flexibilidade laborar potencia a produtividade. Um colaborador desajustado numa determinada empresa, pode ser um quadro excecional em outra. O dinamismo no mercado de trabalho permite que, nas reestruturações, os Recursos Humanos sejam muitas vezes poupados e se aposte na otimização dos restantes custos.
Em Portugal, não podendo conjugar, numa reestruturação, um mercado laborar flexíveis pelo que, obrigatoriamente, temos que focar na otimização dos restantes custos.
Reestruturações tornam empresas mais sólidas
VE – De que forma as reestruturações permitem que as empresas se reinventem, tornem mais sólidas e resilientes?
TFS - As reestruturações permitem que, face a alterações no contexto ou perante a identificação de um obstáculo ao sucesso, as empresas consigam moldar as suas estruturas para corresponder. Assim, estes processos permitem que as empresas tomem as decisões necessárias para se tornarem mais sólidas, mais competitivas, se reiventem e aumentem a sua esperança média de vida.
Sabemos que vivemos em contextos cada vez mais voláteis e se, segundo o Banco de Portugal, há uma década a esperança média de vida das empresas rondava os dez anos, atualmente este valor deve ser bastante mais crítico. No fundo, o que as reestruturações permitem é que as organizações respondam à mudança com a agilidade necessária para garantirem a sua sobrevivência. Como disse antes, deixar para amanhã, pode ser tarde de mais.
VE – Como podem as empresas reduzir os seus custos?
TFS - Não existe uma receita universal. As organizações, tal como as pessoas, são todas diferentes. A estratégia depende da dimensão da empresa, do volume de faturação e da indústria à qual pertence. Isto significa que os desafios que enfrentam também não são os mesmos.
Neste sentido, é fundamental saber adaptar aquilo que são as boas práticas de redução de custos à realidade de cada caso. É sobretudo por esse motivo que o acompanhamento por parte de uma entidade especializada no tema se revela tão importante, uma vez que a estratégia é feita à medida.
Algumas diretrizes comuns passam por determinar métricas de redução de custos, consciencializar os colaboradores para a importância de serem parte deste esforço conjunto, fazendo do controlo de custos um pilar da filosofia da empresa, e envolver o topo da hierarquia, para que não se fique só por uma intenção e se passe verdadeiramente à ação.
VE – Existem certo tipo de custos externos, como a energia e os combustíveis, por exemplo, que as empresas não controlam. Como reagir a estas situações?
TFS - O preço da energia e dos combustíveis está na ordem do dia e são os custos que os empresários tendem a achar que não controlam tão facilmente. É verdade que os empresários não conseguem interferir com os preços da eletricidade ou do crude nos mercados internacionais, mas é muito mais verdade, que na maioria dos casos, é possível encontrar poupanças. A prova está que, em grande parte dos nossos clientes, foi possível acrescentar valor pelo conhecimento que temos nessas e em outras categorias de custos. Mas não é só com as utilities que a empresas se deve preocupar. Despesas com embalagem, frota, seguros, facility management, IT e telecomunicações, gestão de cadeias de fornecimento, logística, entre muitas outras, são geralmente fontes potenciais de poupança. Nos tempos que correm o cash-flow adicional que se consegue obter destas poupanças é essencial para as empresas. Cerca de 22% dos fundos obtidos para investimentos provêm do cash-flow gerado pela atividade da empresa. Parece-me importante não descorar.
VE – A legislação portuguesa deveria enquadrar as reestruturações de empresas de outra forma?
TFS - Há cerca de 10 anos, a legislação portuguesa deu um passo de gigante na promoção da reestruturação económica e financeira, menos burocratizada e mais célere das empresas em situação económica difícil, ou em situação de insolvência meramente iminente.
Com a regulamentação do Plano Especial de Recuperação (PER) o legislador pretendeu que, muito à semelhança do “chapter 11” existente nos EUA, as empresas se protegessem dos credores no curto prazo, de forma a promover uma reestruturação profunda dos seus negócios. Com um impacto menos prejudicial para a reputação das empresas no mercado do que os processos de insolvência, e com procedimentos processuais mais ageis e céleres, as empresas passaram a ter à disposição um instrumento para se reestruturarem. O objetivo era garantir, através de um plano de médio ou longo prazo, o cumprimento das suas responsabilidades e a satisfação dos seus credores. No entanto, se os referidos planos não forem postos em práticas, com a adoção de medidas de reestruturação específicas, não têm grande probabilidade de ser bemsucedidos. Os empresários devem proteger-se judicialmente com o objetivo de otimizarem estruturalmente as suas empresas. É fundamental a conjugação das duas medidas.
VE – A redução de pessoal surge na maioria das vezes associada ao corte de custos da empresa. Como interpretar este fenómeno?
TFS - É verdade, mas é por isso que acreditamos que o nosso trabalho é fundamental. O que a Expense Reduction Analysts mostra às empresas é que existe uma forma de reduzir custos sem ter de mexer na equipa. Nos dias que correm, com a falta de mão de obra e com a fuga de talentos para o estrangeiro, é fundamental preservar a os recursos humanos e as suas qualificações. Aliás, algumas das empresas que nos contactam, fazem-no precisamente por quererem manter a sua equipa, apesar da necessidade de reduzirem custos. Otimizamos as despesas das empresas sem impactar a organização, ou seja, sem colocar em causa postos de trabalho, o funcionamento normal da empresa e a qualidade dos produtos e/ou serviços.
VE – Em que se traduz a atuação e que metodologias aplica a Expense Reduction Analysts?
TFS - A Expense Reduction Analysts é uma consultora especializada na racionalização de custos das empresas, fundada em 1992 no Reino Unido e com cerca de 15 anos de atividade em Portugal.
No mundo inteiro, a nossa equipa analisa, anualmente, mais de 500 milhões de euros de custos, e gera, em média, poupanças entre os 15% e os 20%, consoante o mercado e a rubrica de custo. Isto tem um impacto muito significativo no tecido empresarial das regiões onde atuamos. Em Portugal, por exemplo, nos primeiros dez anos de atividade, desenvolvemos mais de 900 projetos de redução de custos, tendo analisado mais de 215 milhões de euros em custos e gerado cerca de 33 milhões de euros em poupança. Nestes processos o primeiro passo é analisar profundamente a situação da empresa, focando cada uma das categorias de custo nas quais sabemos que existe potencial de poupança.
Analisamos mais de 40 categorias de custos, sobretudo aquelas que não costumam estar no foco das negociações. Alguns exemplos incluem as utilities, as frotas e a embalagem. Em seguida, apresentamos um relatório de opções, que elaboramos com base no nosso conhecimento e experiência nos mercados, para demonstrarmos que existe realmente uma oportunidade de poupança que deve ser considerada. Neste passo, geralmente, eliminamos os mitos que abordamos em cima.
Depois de consideradas as sugestões dos partners da Expense Reduction Analysts, dáse início ao projeto e à sua implementação propriamente dita, em parceria com a liderança das empresas, já que o nosso objetivo é que elas sintam que estamos lá para os apoiar e que venha a ser uma relação mutuamente benéfica. Nos meses seguintes, monitorizamos as poupanças reais obtidas através de relatórios de desempenho.
Tiago Ferreira Sousa - As maiores dificuldades passam pelo reconhecimento de que existe um problema e pela incapacidade das empresas definirem estratégias e soluções de resposta. O empresário, fruto de uma natural e reduzida aversão a risco, tem tendência para ser resiliente e otimista. Muitas vezes o primeiro obstáculo é interferir com esta mentalidade e consciencializar os decisores para a existência de um problema e, logo depois, para a existência de solução.
A questão do reconhecimento ficou, em parte, resolvida com a pandemia já que, com a paragem forçada da atividade, os constrangimentos na cadeia de abastecimento e o aumento dos preços das matérias-primas, as empresas compreenderam que precisavam de repensar as suas estratégias e estruturas de custos. A fragilidade do tecido empresarial português era notória há vários anos e, para ultrapassar problemas de solvabilidade, os últimos dois anos exigiram grandes alterações estratégicas nas empresas, e uma enorme alteração nas mentalidades. De acordo com um relatório da Global Insights, 61% dos líderes financeiros de 70 países consideram que a otimização de custos e de processos é essencial para o seu negócio. Contudo, o que vemos é que existe alguma dificuldade em gerir esta prioridade. Todos os nossos clientes perceberam a importância de, atempadamente, ou seja, antes de entrarem em rutura financeira, otimizarem as suas estruturas de custos e obterem margens e cash-flow adicional, sem qualquer esforço ou constrangimento.
Por outro lado, existe um obstáculo que está associado aos mitos que perduram à volta da temática da otimização de custos, sendo os mais comuns algo como “a nossa experiência numa determinada área de compras garante-nos as melhores condições em qualquer categoria de custos”, ou “os acordos globais são sempre melhores do que acordos locais”, ou ainda “ter um fornecedor mais antigo traduz-se sempre num preço e serviço melhores”.
É urgente desmistificar este processo. É preciso passar a mensagem de que reduzir custos não significa fazer o mesmo com menos serviço ou com menos recursos. Aliás, olhar para toda a estrutura de custos e analisá-la é o que, perante uma crise, permite manter postos de trabalho e, no limite, a sustentabilidade da empresa. Infelizmente, e de uma forma recorrente, sem paralelo na história da economia mundial, temos vivido crises financeiras cíclicas e muito impactantes. As últimas das quais num intervalo de pouco mais de uma década. Como tal, atrevo-me a dizer que, promover esta reestruturação e otimização de custos em qualquer empresa, amanhã pode já ser tarde. Cada dia que o empresário passa sem dedicar atenção à sua estrutura de custos, mais difícil se torna enfrentar os cenários macroeconómicos atuais e aumenta, exponencialmente, a probabilidade de não os conseguir superar.
VE – O que acontece noutros países, nomeadamente nos EUA?
TFS - A perceção face às reestruturações enquadra-se, principalmente, num panorama social e económico que diferencia Portugal de países como os Estados Unidos da América (EUA). Os EUA caracterizam-se por uma sociedade mais liberal, menos conservadora, na qual a mudança é vista com bons olhos. A própria legislação protege as empresas, de forma diferente do que em Portugal, dos seus credores em caso de insolvência. A grande razão para isto, enquanto em Portugal as insolvências são, na maioria dos casos, uma “sentença de morte” para as empresas, nos EUA, o famoso “chapter 11” é um incentivo à mudança e à reestruturação. Quem ganha é a economia e os credores que, contrariamente ao que acontece na grande maioria as vezes no nosso país, veem os seus créditos integralmente ressarcidos. Ou antes deste estágio ou após recorrerem à proteção de credores, as primeiras medidas de reestruturação são, normalmente, a otimização de custos.
Há também um outro fator diferenciador. Se nos EUA um percurso profissional diversificado é visto como uma vantagem, e a volatilidade do mercado de trabalho assim o demonstra, em Portugal isso é, frequentemente, visto como “uma bandeira vermelha”. Além disso, o liberalismo que caracteriza o povo americano dita que as reconfigurações nas equipas e nas estruturas das empresas sejam algo normal, vistas como um impulsionar de mudança para algo positivo. Perante uma adversidade ou uma alteração de paradigma, as empresas que precisam de se reinventar conseguem fazê-lo facilmente. A flexibilidade laborar potencia a produtividade. Um colaborador desajustado numa determinada empresa, pode ser um quadro excecional em outra. O dinamismo no mercado de trabalho permite que, nas reestruturações, os Recursos Humanos sejam muitas vezes poupados e se aposte na otimização dos restantes custos.
Em Portugal, não podendo conjugar, numa reestruturação, um mercado laborar flexíveis pelo que, obrigatoriamente, temos que focar na otimização dos restantes custos.
Reestruturações tornam empresas mais sólidas
VE – De que forma as reestruturações permitem que as empresas se reinventem, tornem mais sólidas e resilientes?
TFS - As reestruturações permitem que, face a alterações no contexto ou perante a identificação de um obstáculo ao sucesso, as empresas consigam moldar as suas estruturas para corresponder. Assim, estes processos permitem que as empresas tomem as decisões necessárias para se tornarem mais sólidas, mais competitivas, se reiventem e aumentem a sua esperança média de vida.
Sabemos que vivemos em contextos cada vez mais voláteis e se, segundo o Banco de Portugal, há uma década a esperança média de vida das empresas rondava os dez anos, atualmente este valor deve ser bastante mais crítico. No fundo, o que as reestruturações permitem é que as organizações respondam à mudança com a agilidade necessária para garantirem a sua sobrevivência. Como disse antes, deixar para amanhã, pode ser tarde de mais.
VE – Como podem as empresas reduzir os seus custos?
TFS - Não existe uma receita universal. As organizações, tal como as pessoas, são todas diferentes. A estratégia depende da dimensão da empresa, do volume de faturação e da indústria à qual pertence. Isto significa que os desafios que enfrentam também não são os mesmos.
Neste sentido, é fundamental saber adaptar aquilo que são as boas práticas de redução de custos à realidade de cada caso. É sobretudo por esse motivo que o acompanhamento por parte de uma entidade especializada no tema se revela tão importante, uma vez que a estratégia é feita à medida.
Algumas diretrizes comuns passam por determinar métricas de redução de custos, consciencializar os colaboradores para a importância de serem parte deste esforço conjunto, fazendo do controlo de custos um pilar da filosofia da empresa, e envolver o topo da hierarquia, para que não se fique só por uma intenção e se passe verdadeiramente à ação.
VE – Existem certo tipo de custos externos, como a energia e os combustíveis, por exemplo, que as empresas não controlam. Como reagir a estas situações?
TFS - O preço da energia e dos combustíveis está na ordem do dia e são os custos que os empresários tendem a achar que não controlam tão facilmente. É verdade que os empresários não conseguem interferir com os preços da eletricidade ou do crude nos mercados internacionais, mas é muito mais verdade, que na maioria dos casos, é possível encontrar poupanças. A prova está que, em grande parte dos nossos clientes, foi possível acrescentar valor pelo conhecimento que temos nessas e em outras categorias de custos. Mas não é só com as utilities que a empresas se deve preocupar. Despesas com embalagem, frota, seguros, facility management, IT e telecomunicações, gestão de cadeias de fornecimento, logística, entre muitas outras, são geralmente fontes potenciais de poupança. Nos tempos que correm o cash-flow adicional que se consegue obter destas poupanças é essencial para as empresas. Cerca de 22% dos fundos obtidos para investimentos provêm do cash-flow gerado pela atividade da empresa. Parece-me importante não descorar.
VE – A legislação portuguesa deveria enquadrar as reestruturações de empresas de outra forma?
TFS - Há cerca de 10 anos, a legislação portuguesa deu um passo de gigante na promoção da reestruturação económica e financeira, menos burocratizada e mais célere das empresas em situação económica difícil, ou em situação de insolvência meramente iminente.
Com a regulamentação do Plano Especial de Recuperação (PER) o legislador pretendeu que, muito à semelhança do “chapter 11” existente nos EUA, as empresas se protegessem dos credores no curto prazo, de forma a promover uma reestruturação profunda dos seus negócios. Com um impacto menos prejudicial para a reputação das empresas no mercado do que os processos de insolvência, e com procedimentos processuais mais ageis e céleres, as empresas passaram a ter à disposição um instrumento para se reestruturarem. O objetivo era garantir, através de um plano de médio ou longo prazo, o cumprimento das suas responsabilidades e a satisfação dos seus credores. No entanto, se os referidos planos não forem postos em práticas, com a adoção de medidas de reestruturação específicas, não têm grande probabilidade de ser bemsucedidos. Os empresários devem proteger-se judicialmente com o objetivo de otimizarem estruturalmente as suas empresas. É fundamental a conjugação das duas medidas.
VE – A redução de pessoal surge na maioria das vezes associada ao corte de custos da empresa. Como interpretar este fenómeno?
TFS - É verdade, mas é por isso que acreditamos que o nosso trabalho é fundamental. O que a Expense Reduction Analysts mostra às empresas é que existe uma forma de reduzir custos sem ter de mexer na equipa. Nos dias que correm, com a falta de mão de obra e com a fuga de talentos para o estrangeiro, é fundamental preservar a os recursos humanos e as suas qualificações. Aliás, algumas das empresas que nos contactam, fazem-no precisamente por quererem manter a sua equipa, apesar da necessidade de reduzirem custos. Otimizamos as despesas das empresas sem impactar a organização, ou seja, sem colocar em causa postos de trabalho, o funcionamento normal da empresa e a qualidade dos produtos e/ou serviços.
VE – Em que se traduz a atuação e que metodologias aplica a Expense Reduction Analysts?
TFS - A Expense Reduction Analysts é uma consultora especializada na racionalização de custos das empresas, fundada em 1992 no Reino Unido e com cerca de 15 anos de atividade em Portugal.
No mundo inteiro, a nossa equipa analisa, anualmente, mais de 500 milhões de euros de custos, e gera, em média, poupanças entre os 15% e os 20%, consoante o mercado e a rubrica de custo. Isto tem um impacto muito significativo no tecido empresarial das regiões onde atuamos. Em Portugal, por exemplo, nos primeiros dez anos de atividade, desenvolvemos mais de 900 projetos de redução de custos, tendo analisado mais de 215 milhões de euros em custos e gerado cerca de 33 milhões de euros em poupança. Nestes processos o primeiro passo é analisar profundamente a situação da empresa, focando cada uma das categorias de custo nas quais sabemos que existe potencial de poupança.
Analisamos mais de 40 categorias de custos, sobretudo aquelas que não costumam estar no foco das negociações. Alguns exemplos incluem as utilities, as frotas e a embalagem. Em seguida, apresentamos um relatório de opções, que elaboramos com base no nosso conhecimento e experiência nos mercados, para demonstrarmos que existe realmente uma oportunidade de poupança que deve ser considerada. Neste passo, geralmente, eliminamos os mitos que abordamos em cima.
Depois de consideradas as sugestões dos partners da Expense Reduction Analysts, dáse início ao projeto e à sua implementação propriamente dita, em parceria com a liderança das empresas, já que o nosso objetivo é que elas sintam que estamos lá para os apoiar e que venha a ser uma relação mutuamente benéfica. Nos meses seguintes, monitorizamos as poupanças reais obtidas através de relatórios de desempenho.
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